Proposta de Documento Estratégico de Desenvolvimento do Basquetebol Português - 2026/2036

Razão de ser da Proposta de Documento Estratégico - Plano de Desenvolvimento do Basquetebol Português 2026-2036

Comecei a jogar basquetebol em 1969 e, pouco depois, desenvolvi interesse por outras vertentes da modalidade para além da prática competitiva. Em 1972 tive a oportunidade de assistir, pela primeira vez, a jogos do campeonato universitário norte-americano, gravados em sistema Super-8, o que despertou a minha curiosidade por novas abordagens ao jogo e à sua organização.

A partir daí (1972), passei a adquirir revistas especializadas estrangeiras — inicialmente de Espanha e de França, mais tarde de Itália e dos Estados Unidos — que me permitiu acompanhar tendências de modelos de jogo, de organizações desportivas e na importância da comunicação, marketing e promoção do jogo.

Com o tempo, compreendi que a gestão da modalidade não se esgota na dimensão desportiva: exige igualmente uma forte componente de comunicação, marketing e promoção do espetáculo, elementos essenciais para a sua sustentabilidade e crescimento.

As revistas deram lugar à internet e, hoje, recebo centenas de email semanais, com informação relevante sobre a gestão de organizações desportivas, comunicação, marketing, desenvolvimento de marcas em diferentes sectores, e sobre ensino do jogo que procuro filtrar e analisar.

Nas eleições de 2010 e 2014 procurei contribuir para o debate público através da publicação de diversos textos sobre a gestão do basquetebol, defendendo a necessidade de uma mudança de paradigma: deixar de encarar a modalidade apenas como prática desportiva e passar a tratá-la também como uma marca inserida na indústria do desporto e do entretenimento.

A experiência acumulada ao longo de vários anos, em diferentes contextos e geografias, contactando com diversas culturas e realidades, aliada à formação académica que adquiri, permitiu-me reunir uma visão estruturada que sustenta o presente documento.

Partilho-o com todos os que desejam que o basquetebol recupere o prestígio de um passado ainda relativamente recente e construa um futuro sólido e sustentável.

António Pereira

1. Enquadramento Estratégico

O presente documento estabelece as linhas orientadoras para o desenvolvimento sustentado do basquetebol nacional, enquadradas numa reflexão estratégica sobre o propósito, o posicionamento e a atuação da Federação Portuguesa de Basquetebol (FPB).

O respetivo plano de desenvolvimento articula-se com o Plano Nacional de Desenvolvimento Desportivo (PNDD), com horizonte até 2036, visando contribuir para a transformação do panorama desportivo nacional.

A estratégia estrutura-se ao longo do percurso do praticante — desde a iniciação até à competição sénior — integrando as dimensões da formação, competição, comunicação e governação.

Abrange ainda áreas como a Escola Nacional de Basquetebol e a sua importância, a sustentabilidade da FPB e seus recursos humanos (colaboradores, jogadores, treinadores, juízes, dirigentes).

Assume como objetivo central a modernização do basquetebol português, reforçando a sua relevância desportiva, social e económica, e posicionando-o de forma competitiva na indústria desportiva e do entretenimento.

2. Diagnóstico Institucional da FPB

Análise da Situação

Ausência de uma visão estratégica comum para o desenvolvimento do basquetebol nacional;
Redefinição de uma missão e visão estratégica para o basquetebol português;
Cultura Organizacional da FPB e como ela se pode enquadrar com os diversos basquetes que deve gerir;
Papel institucional pouco claro enquanto organização, tendo como exemplo a sobreposição entre a gestão de competições profissionais e a sua missão estatutária;
Missão estatutária centrada na promoção, regulamentação e direção da prática do basquetebol, na gestão das seleções nacionais e na representação internacional da modalidade;
Estrutura de recursos humanos desajustada às exigências atuais do basquetebol moderno, nomeadamente na área competição;
Défice de participação efetiva dos clubes e demais stakeholders nos processos de decisão relativos à gestão da modalidade e das competições;
Fraco envolvimento do público e dos adeptos/fans com o basquetebol;
Gestão de marketing pouco relevante e plano de comunicação desajustado às exigências da indústria do desporto e do entretenimento.
Fraca prestação das seleções nacionais nos escalões de formação sendo possível identificar casos raros de exceção.

Necessidades Identificadas

É fundamental que a FPB:

Clarifique a sua missão, visão e o propósito do ponto de vista estratégico;
Criar uma cultura de excelência em todas as áreas em que intervêm;
Se afirme como uma organização mais ágil, eficiente e orientada para resultados;

· Fortalecer a gestão, a estrutura de liderança e a tomada de decisões para fortalecer todas as equipas de trabalho;

Trabalhe em colaboração estreita com Associações de Basquetebol Regionais nas diversas áreas – apresentação, desenvolvimento, competição e apresentação do basquetebol a diversos stakeholders;
Reforce a proximidade aos clubes, atletas e stakeholders;
Melhore a capacidade de análise, decisão e implementação de programa ou ações;
Dispor de recursos humanos qualificados e adequados aos desafios atuais;

· Alinhar a gestão desportiva com gestão do marketing, gestão da comunicação, gestão financeira e relações institucionais de forma a valorizar a marca “Basquetebol”;

Reforce a ligação emocional entre o basquetebol e o público;
Estabelecer um código de conduta;

3. Área Desportiva

3.1. Iniciação

Público-alvo

Jovens dos 4/6 anos aos 12 anos.

Objetivo Estratégico

Promover o primeiro contacto com o basquetebol de forma inclusiva, lúdica e estruturada, criando bases sólidas para a continuidade da prática desportiva.

Linhas de Ação

Implementação de um programa nacional de apresentação do basquetebol no contexto escolar;
Desenvolvimento e consolidação do MiniBasket, com foco no aumento do número de praticantes e na qualidade da experiência desportiva;
Aplicação do programa “100 Minis” em todos os clubes;

3.2. Formação/Desenvolvimento de jovens jogadores

Público-alvo

Escalões Sub-12, Sub-14, Sub-16 e Sub-18.

Objetivos Estratégicos

Reter e fidelizar praticantes ao longo do seu percurso formativo;
Desenvolvimento de potencial talento de jovens jogadores;
Desenvolver competências técnicas, táticas e comportamentais adequadas a cada etapa de desenvolvimento;
Compreender e respeitar a realidade competitiva específica de cada escalão;
O nível de exigência depende em última análise do nível competitivo em que cada organização está envolvida;

Linhas de Ação

Adequação dos modelos competitivos às realidades regionais e nacionais;
Implementação de uma escala progressiva de exigência, evolução competitiva e grau de dificuldade;
Harmonização entre formação desportiva, desenvolvimento individual e contexto competitivo.
Prever a subida de escalão não por idade biológica, mas sim por maturação de cada jogador.

3.3. Competição

Público-alvo

Stakeholders do basquetebol (clubes, atletas, treinadores, dirigentes, juízes, patrocinadores, parceiros, entidades organizadoras e adeptos/fans).

Objetivos Estratégicos

Promover a marca “Basquetebol Tuga”;
Definir claramente a visão, o propósito e o papel de cada nível competitivo;
Reforçar a coerência entre competição, formação e desenvolvimento do talento;
Garantir equilíbrio competitivo e sustentabilidade dos quadros competitivos.
Coerência estratégica entre os diversos níveis de competição.

Linhas de Ação

Avaliação das vantagens e desvantagens da eventual junção do 3.º e 4.º níveis de competição;
Promoção de uma dinâmica zonal nos quadros competitivos do 3.º e 4.º níveis;
Definição, para o quadriénio, do número máximo de jogadores não formados localmente na Liga Portuguesa de Basquetebol;
Clarificação do propósito da Proliga e das suas implicações ao nível da utilização de jogadores formados localmente e não formados localmente.

3.4. 3x3

Lançamento de uma competição nacional de 3x3, baseada num sistema de ranking, adaptado às idades dos praticantes (escalões).

Linhas de Ação

Promoção do basquetebol 3x3, em contexto de pavilhão e ao ar livre, enquanto formato acessível e apelativo;

3.5. BCR

Pretende-se dar uma maior visibilidade a esta variante do basquetebol, sendo que o aumento de praticantes de ambos os géneros deve ser uma prioridade.

Praticado em mais de cem países e com o estatuto de modalidade Paralímpica, o BCR deve refletir os valores da FPB – inclusão, responsabilidade e respeito.

3.6. Basquetebol Informal

3.6.1 O Basket for Life

É uma variante do basquetebol adaptada, praticada sem corrida, que privilegia o jogo a andar e a prática informal da modalidade, continuando a unir as pessoas à volta da paixão do basquetebol.

Tem como seu propósito o proporcionar a prática do basquetebol através de uma experiência desportiva segura, acessível e prazerosa, permitindo aos praticantes manterem-se fisicamente ativos, promoverem o bem-estar e reforçarem a socialização através do basquetebol.

Esta modalidade destina-se, sobretudo, a adultos com 50 ou mais anos, de ambos os géneros, que procuram uma atividade recreativa regular, ajustada às suas capacidades físicas, sem abdicar dos valores essenciais do jogo: cooperação, competição saudável e convívio.

O Basket for Life assume igualmente uma dimensão social relevante, ao fomentar a inclusão, o envelhecimento ativo e a participação ao longo da vida, princípios que se alinham com os valores estruturantes que devem orientar a gestão e a ação da Federação Portuguesa de Basquetebol.

Desta forma, a modalidade contribui para alargar a base de praticantes, reforçar a ligação da comunidade ao basquetebol e afirmar a FPB como uma entidade promotora de saúde, inclusão e bem-estar social.

3.6.2. Basquetebol lúdico

Todos os praticantes são importantes para o basquetebol e a FPB deve ter consciência de que nem todos os jovens querem praticar o basquetebol num modelo competitivo, isto é não pretendem ser jogadores de basquetebol numa determinada fase da sua experiência ou contacto com a modalidade.

Desta forma deve ser prevista a realização de competições regionais ou zonais para esta tipologia de equipas, por forma a fidelizar os jovens e fazê-los adeptos/fans para a vida.

3.7. Basquetebol Master

É neste sentido que devemos encarar o basquetebol master: uma prática destinada a atletas com mais de 35 anos que desejam continuar a jogar regularmente, expressando o prazer e o gosto pelo basquetebol.

Esta vertente reflete a continuidade da modalidade ao longo da vida e a postura de verdadeiros adeptos comprometidos com o basquetebol para sempre.

4. Escola Nacional de Basquetebol

4.1. Modelo Operacional da Escola Nacional de Basquetebol

4.1.1. Enquadramento

A Escola Nacional de Basquetebol (ENB) constitui a estrutura central de formação técnica e pedagógica da modalidade, responsável pela qualificação inicial e contínua dos agentes desportivos, assegurando alinhamento metodológico nacional e atualização permanente face à evolução do jogo.

4.1.2. Missão

Desenvolver e disseminar conhecimento técnico, pedagógico e metodológico de excelência, garantindo a formação de treinadores altamente qualificados.

4.1.3. Visão

Afirmar-se como centro de referência nacional e internacional no domínio da formação em basquetebol na área dos treinadores.

Objetivos Estratégicos

Definir conteúdos formativos alinhados com a realidade atual da técnica e tática individual ofensiva e defensiva e coletiva, considerando as exigências dos diferentes níveis competitivos;
Garantir coerência metodológica entre os diversos graus de formação, promovendo uma progressão pedagógica estruturada;
Assegurar a atualização permanente dos conteúdos técnicos, em consonância com a evolução do jogo;
Posicionar a Escola Nacional como centro de referência no domínio do conhecimento técnico, pedagógico e metodológico do basquetebol português.

4.2. Papel do Coordenador da Escola Nacional

O Coordenador da ENB, assume uma função estruturante no modelo formativo, garantindo qualidade pedagógica, acompanhamento técnico e alinhamento institucional.

Responsabilidades Estratégicas

Reforçar o enquadramento pedagógico dos cursos, assegurando coerência metodológica e exigência formativa;
Acompanhar os formandos ao longo do seu percurso, promovendo proximidade, orientação e mentoria;
Assegurar ligação direta e permanente à FPB, garantindo alinhamento estratégico com os objetivos federativos;
Atuar como mentor dos formandos, promovendo reflexão crítica e desenvolvimento profissional.

4.3. Organização e Modelo Operacional

Definir claramente o perfil e os critérios de seleção dos coordenadores;
Estruturar uma distribuição geográfica equilibrada, garantindo cobertura nacional;
Estabelecer um modelo transparente de compensação financeira, adequado às responsabilidades assumidas;
Melhorar a plataforma digital de acesso dos formandos a cursos, estágios e conteúdos formativos;

• Reforçar, na fase inicial dos cursos de Grau I, os conteúdos específicos relativos à formação de monitores de Minibasquetebol, assegurando uma abordagem estruturada e valorizando a importância da formação de base.

Definir critérios de avaliação claros, objetivos e mensuráveis;
Garantir rigor e uniformidade na aplicação desses critérios em todo o território.

4.4. Impacto Esperado

A médio e longo prazo, o modelo operacional da ENB deverá:

Elevar o nível técnico médio dos treinadores nacionais;
Uniformizar critérios metodológicos;
Reforçar a identidade técnica do basquetebol português;
Melhorar qualidade da formação de atletas;
Aumentar competitividade internacional.

5. Comunicação e Marketing

Objetivos Estratégicos

Valorizar o basquetebol enquanto produto desportivo e de entretenimento, reforçando a sua visibilidade, identidade, audiências, ligação aos públicos e stakeholders.

Gerir a modalidade com um conceito de marca (Gestão Desportiva; Económica e Financeira - através de uma gestão desportiva, gestão financeira e gestão do marketing e comunicação), alinhado com os princípios ESG;

Conhecer e conseguir o envolvimento/comprometer os adeptos/fans com o espetáculo basquetebol por forma a aumentar o número de espetadores nos jogos ao vivo, audiências, captação de patrocinadores e parceiros, e vendas de produtos de merchandising;

Definir os objetivos de comunicação.

Definir os objetivos de marketing.

Aumentar a presença digital.

Linhas de Ação

Desenvolvimento de um projeto integrado de comunicação;
Definir e implementar uma Estratégia Comercial que permita valorizar a FPB, competições, pontos altos e seleções nacionais;
Adequação das estratégias de comunicação às especificidades de cada competição;
Valorização dos momentos-chave e pontos altos das competições;
Criação de narrativas consistentes que reforcem o posicionamento do basquetebol.

Os 8 P’s – da Marca “Basquetebol Tuga”

- Pessoas --- Significativo e influente na vida dos adeptos/fans;

- Público --- Ver os adeptos/fans não como público, mas como comunidades;

- Produto --- O nosso produto tem de ser atrativo (gerir o core da modalidade);

- Posicionamento --- Como queremos que o “Basquetebol Tuga” seja percebido na mente do adepto/fan;

- Promessa --- Aquilo que declaramos que vamos entregar e que justifica a escolha dos adeptos/fans em vez de outras formas de entretenimento ou modalidades desportivas;

- Promoção --- Conquistar público, adeptos/fans; audiências e todos os stakeholders;

- Plataformas --- Uso de diferentes meios para comunicar com o público, adeptos/fans, stakeholders e interagir com eles;

- Paixão --- O amor da nossa vida;

5.1. Objetivos de comunicação

Comunicar a marca “Basquetebol Tuga”;
Fazer crescer a marca “Basquetebol Tuga”;
Planear e implementar uma política de comunicação;
Divulgar as atividades das competições, das equipas e promoção dos parceiros;
Envolver os adeptos/fans com a competição, clubes e equipa;
Dar notoriedade às competições, clubes e parceiros;
Usar hashtags relevantes, identificando “logos” nas publicações das redes sociais e site institucional da FPB;
Identificar patrocinadores com hashtags nas publicações e seus “logos” para aumentar reconhecimento das suas marcas;
Publicar conteúdos relevantes e verificar tendências de cada rede social;
Conseguir o comprometimento dos adeptos/fans;
Envolver antigos treinadores e atletas de referência em campanhas de comunicação com as quais se identifiquem e que valorizam o seu percurso e contributo para o basquetebol;

5.2. Objetivos de marketing

Identificar o porquê do insucesso do basquetebol a níveis identificados e sua força no mercado da indústria desportiva e do entretenimento;
Planear e implementar uma política de marketing;
Estratégia comercial – Corporate – podendo adotar modelos comerciais exclusivos;
Atrair o público jovem e adulto para os jogos de basquetebol ao vivo;
Incentivar a interação dos consumidores desportivos com a FPB através das redes sociais;
Incentivar a interação dos consumidores desportivos com os clubes através das redes sociais;
Criar conteúdos relevantes para poder partilhar com os adeptos/fans;
Promover conteúdos que aumentem a interação entre organizações desportivas e adeptos/fans;
Criar um público regular e fiel;
Captar novos adeptos/fans;
Reter os adeptos/fans;
Fidelizar os adeptos/fans;
Organização de eventos;
Captação de patrocinadores – Sponsorização;
Comercialização de produtos – Merchandising;
Criar um conselho consultivo de adeptos/fans;
Envolver antigos treinadores e atletas de referência em campanhas de marketing com as quais se identifiquem e que valorizam o seu percurso e contributo para o basquetebol;

Pretende-se que o basquetebol se diferencie através de proporcionar uma melhor experiência aos adeptos/fans

Criando uma melhor experiência dos adeptos/fans;
Vender pertença, identidade e emoção;
Segmentar os adeptos/fans, personalizando as experiências para cada grupo de acordo com as suas necessidades;
Criar uma ligação emocional com adeptos/fans;
Recebendo feedback em tempo real e trabalhando nisso de imediato;
Proporcionar uma experiência consistente utilizando múltiplos canais;
Assumindo um compromisso de longo prazo para satisfação dos adeptos/fans;
Fazer da marca “Basquetebol Tuga” algo de pessoal;
Programar, acompanhar e desenvolver as equipas de trabalho através do treino, aprendizagem e treino em grupo;
Assumir um compromisso claro de promoção dos patrocinadores, as suas marcas e seus produtos;
Medir o retorno e mostrando-o aos patrocinadores, clubes e atletas;
Criar uma vantagem competitiva com a experiência que proporcionamos aos adeptos/fans;
Criar uma comunidade de adeptos/fans que através da interação conheçam clubes, atletas, treinadores e patrocinadores;

Relação com Startups

Desenvolvimento de programas de inovação nas áreas do desporto, saúde, comunicação, relações públicas e ativos digitais, com o objetivo de gerar valor sustentável para a FPB, clubes, exposição dos atletas nas diferentes plataformas digitais, melhoria da experiência dos adeptos via tecnologia, adesão e aumento do número de praticantes.
Pretende-se integrar inovação aplicada no modelo de desenvolvimento da marca “Basquetebol Tuga”, mobilizando os clubes como plataformas de experimentação, validação e escalabilidade de soluções que reforcem a sua sustentabilidade nas diferentes dimensões de atuação.
As soluções desenvolvidas serão testadas, monitorizadas e progressivamente ajustadas ao longo dos programas a definir, e de acordo com o Plano do Desenvolvimento Estratégico do Basquetebol Português.
Os resultados serão avaliados com base em métricas e indicadores de desempenho (KPIs), assegurando rigor na medição de impacto e criação efetiva de valor.

6. Sustentabilidade

A sustentabilidade de uma federação desportiva deve ser entendida como um compromisso estratégico de longo prazo, assente nos princípios ESG — Ambiental, Social e de Governação — e numa gestão responsável dos seus recursos humanos.

Mais do que uma exigência reputacional, trata-se de um fator crítico para a credibilidade institucional, a eficiência organizacional e a criação de valor para a comunidade desportiva.

Objetivos

No domínio ambiental, a federação deve adotar práticas que reduzam a sua pegada ecológica, promovendo a utilização eficiente de recursos, a redução de resíduos e emissões, bem como a incorporação de critérios ambientais na organização de competições, eventos e deslocações.

A sensibilização de clubes, atletas e adeptos/fans para comportamentos sustentáveis é igualmente parte integrante deste compromisso, reforçando o papel pedagógico do desporto na sociedade.

A dimensão social assume especial relevância numa federação desportiva.

A promoção da igualdade de oportunidades, da inclusão, da diversidade e da segurança é central, tanto no acesso à prática desportiva como na gestão interna.

Os recursos humanos devem ser tratados como um ativo estratégico, através de políticas claras de recrutamento, retenção e desenvolvimento de competências, avaliação de desempenho e bem-estar organizacional. A valorização do trabalho, a formação contínua e a criação de ambientes de trabalho saudáveis contribuem para equipas mais motivadas, éticas e alinhadas com a missão federativa.

Ao nível da governação, a sustentabilidade exige transparência, responsabilidade e integridade nos processos de decisão.

Estruturas de governação claras, mecanismos de prestação de contas, gestão rigorosa dos recursos financeiros e respeito pelos princípios éticos fortalecem a confiança dos stakeholders — clubes, atletas, colaboradores, patrocinadores e entidades públicas. Uma governação sólida é também fundamental para assegurar a coerência entre estratégia, políticas de recursos humanos e objetivos ESG.

No que diz respeito aos recursos humanos na área desportiva, existe uma preocupação com a sustentabilidade do basquetebol em diversas áreas.

No número de atletas capazes de chegarem às competições seniores, em particular à capacidade de o sistema gerar jogadores em quantidade e com qualidade suficientes para alcançar o mais alto nível competitivo e integrar, com mérito, as seleções nacionais.

A esta realidade acrescem preocupações relacionadas com o número e a qualificação dos treinadores que intervêm nos diferentes escalões.

A formação adequada, assente em conteúdos técnicos, táticos, físicos e pedagógicos ajustados às etapas de desenvolvimento, é determinante tanto para a evolução dos jovens atletas como para a competitividade nos escalões seniores.

Torna-se, por isso, fundamental que cada clube disponha de treinadores em número suficiente e com competências adequadas às exigências do contexto competitivo e formativo.

É igualmente reconhecida a insuficiência do número de juízes em atividade, situação que constitui um fator de risco para o regular funcionamento das competições. Este desafio exige uma atenção específica e uma atuação estruturada, a desenvolver em estreita articulação com as Associações de Basquetebol Distritais, e Associação Nacional de Juízes de Basquetebol (ANJB), no sentido de recrutar, formar e reter oficiais de jogo qualificados.

Por fim, considerando que uma parte significativa dos dirigentes desportivos são pais que acompanham o percurso desportivo das suas filhas/os, torna-se imperioso investir na sua formação.

Só assim será possível dotar os clubes de dirigentes mais preparados, experientes e com conhecimentos sólidos nas diversas áreas da gestão desportiva, contribuindo para organizações mais sustentáveis, profissionais e alinhadas com os objetivos estratégicos do basquetebol.

Linhas de Ação

De acordo com o texto apresentado, seguem-se exemplos concretos de ações que uma federação desportiva pode implementar na área da sustentabilidade, organizadas pelos três pilares ESG e articuladas com a gestão de recursos humanos:

6.1. Dimensão Ambiental (Environmental)

Definir um plano de sustentabilidade ambiental para competições e eventos, incluindo critérios obrigatórios de redução de resíduos, reciclagem e uso eficiente de energia e água.
Digitalizar processos administrativos (inscrições, relatórios, comunicações) para reduzir o consumo de papel.
Estabelecer parcerias com entidades ambientais para ações de sensibilização dirigidas a atletas, treinadores, clubes e adeptos/fans.
Criar indicadores de monitorização da pegada ecológica da federação e das principais competições.

6.2. Dimensão Social (Social)

Desenvolver programas de igualdade de acesso à prática desportiva, promovendo o basquetebol feminino, o desporto adaptado e a inclusão social.
Implementar políticas formais de igualdade, diversidade e não discriminação, aplicáveis a atletas, colaboradores e dirigentes.
Criar um plano de desenvolvimento de recursos humanos, com formação contínua para treinadores, juízes, dirigentes e colaboradores federativos.
Estabelecer programas de bem-estar organizacional, incluindo prevenção do burnout, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e apoio psicossocial.
Reforçar políticas de proteção de menores e integridade desportiva, com formação obrigatória e canais de denúncia seguros.

6.3. Dimensão de Governação (Governance)

Clarificar a estrutura de governação, com definição de responsabilidades, competências e limites de decisão dos órgãos federativos.
Implementar códigos de ética e conduta, aplicáveis a dirigentes, colaboradores, árbitros e agentes desportivos.
Reforçar mecanismos de transparência financeira, com relatórios públicos, auditorias regulares e critérios claros de afetação de recursos.
Criar sistemas de avaliação de desempenho organizacional, alinhados com objetivos estratégicos e indicadores ESG.
Promover a participação dos stakeholders através de processos de consulta e diálogo estruturado com clubes, associações e atletas.

Em síntese, a integração dos princípios ESG com uma gestão moderna e responsável dos recursos humanos permite à Federação Portuguesa de Basquetebol cumprir a sua missão de forma sustentável, reforçando o seu impacto positivo no desporto e na sociedade.

A sustentabilidade deixa, assim, de ser um conceito abstrato para se afirmar como uma prática concreta, transversal e orientada para o futuro.

6.4. Sustentabilidade Organizacional – Impacto Estratégico

Melhoria do retorno do investimento (ROI) em iniciativas sustentáveis

A adoção de relatórios padronizados e auditáveis de impacto ESG permite demonstrar valor económico e reputacional aos patrocinadores, parceiros institucionais e reguladores, facilitando a renovação de contratos e a atração de novos investidores.

Redução do risco reputacional e regulatório

A definição de métricas robustas e transparentes em áreas como emissões de carbono, gestão de resíduos, diversidade e governação reforça a credibilidade das organizações e antecipa exigências legais e de mercado, minimizando riscos de imagem e conformidade.

Acesso a financiamento verde e instrumentos dedicados

Clubes, federações, associações de basquetebol, que integrem critérios ESG nos seus projetos aumentam a elegibilidade para fundos europeus, linhas de crédito sustentáveis e programas de investimento verde, particularmente relevantes para modernização de infraestruturas, eficiência energética e mobilidade sustentável.

Integração da sustentabilidade na organização de eventos

A incorporação sistemática de critérios ambientais e sociais em competições e eventos implica novos requisitos contratuais para organizadores e fornecedores, com impacto em logística, custos operacionais e cadeias de abastecimento, mas também gera ganhos de eficiência e diferenciação competitiva.

Alinhamento com padrões internacionais do desporto

Federação, AB e Clubes deverão desenvolver planos estruturados de descarbonização, gestão de resíduos, inclusão e governação alinhados com standards internacionais (ex.: licenciamento de competições europeias e requisitos ESG de entidades como a FIBA), potenciando acesso a apoios financeiros e reforçando a competitividade institucional.

Sugestão de enquadramento operacional

Definir KPIs da ESG comuns para FPB, AB e clubes.

Criar um sistema de reporte anual padronizado (ex.: relatório de sustentabilidade do basquetebol português).
Formar mentores e dirigentes em gestão sustentável e captação de financiamento verde.
Certificar eventos sustentáveis (selo “Evento Basquetebol Sustentável”).
Integrar sustentabilidade na formação de treinadores e dirigentes.

7. Certificação

É fundamental que a Federação Portuguesa de Basquetebol (FPB) conheça, de forma objetiva e sistemática, o nível de maturidade organizacional dos clubes, bem como o grau de desenvolvimento da sua atividade desportiva.

Nesse sentido, torna-se relevante a recolha estruturada de dados que permita capacitar, qualificar e valorizar os diversos agentes desportivos que intervêm no basquetebol, potenciando o desempenho das suas funções ao mais alto nível das suas competências.

A certificação deve ser encarada como uma oportunidade estratégica que, com base nos dados recolhidos, permita identificar o estado da modalidade nos seus diferentes domínios (organizacional, formativo, técnico e institucional), ajustando e orientando de forma mais eficaz o plano de desenvolvimento do basquetebol nacional.

O processo de certificação deverá constituir um instrumento de melhoria contínua, incentivando os clubes a elevar progressivamente os padrões de qualidade nos seus processos formativos e na gestão dos diversos agentes desportivos.

Para esse efeito, deverão ser definidos critérios mínimos, considerados essenciais numa fase inicial, que permitam o mapeamento da realidade dos clubes e cujo cumprimento seja condição necessária para a obtenção da certificação.

O modelo de certificação deverá ainda prever a existência de diferentes níveis ou patamares, adequados aos distintos tipos de organizações desportivas, reconhecendo a diversidade de contextos, dimensões e missões dos clubes.

A certificação será estruturada por critérios, sendo que cada critério deverá assentar em premissas claras, objetivos mensuráveis e indicadores verificáveis, contribuindo para uma pontuação global no âmbito do processo de certificação da FPB.

O regulamento de certificação deverá definir de forma inequívoca as diferentes fases do processo, estabelecendo prazos, calendarização e a documentação a apresentar em cada etapa.

A médio e longo prazo, a certificação da FPB deverá traduzir-se em vantagens competitivas para os clubes certificados, nomeadamente ao nível do recrutamento de atletas, do reforço da credibilidade junto dos pais e encarregados de educação, da atratividade para patrocinadores e parceiros, bem como do reconhecimento institucional, enquanto entidades promotoras de uma formação desportiva de excelência.

8. Indicadores de Sucesso e Mecanismos de Monitorização

A implementação da presente estratégia deverá ser acompanhada por um sistema estruturado de monitorização e avaliação, assente em indicadores quantitativos e qualitativos, permitindo medir impacto, corrigir desvios e apoiar a tomada de decisão.

8.1. Iniciação

Indicadores de Sucesso

Número total de praticantes dos 4 aos 12 anos;
Aumento do número de praticantes dos 4 aos 12 anos;
Taxa de crescimento anual de praticantes no MiniBasket;
Número de escolas integradas nos programas de apresentação do basquetebol;
Número de eventos/atividades de 3x3 realizados (pavilhão e outdoor);
Taxa de transição de praticantes da iniciação para os escalões de formação;
Taxa de transição de praticantes dos escalões de formação para as equipas seniores e por nível competitivo;
Taxa de transição de praticantes que representaram as diferentes seleções nacional dos escalões de formação e que chegaram à seleção Nacional sénior;
Número de praticantes do basquetebol informal ao nível juvenil;
Número de praticantes do BCR;
Número de praticantes do BCR por género;
Número de praticantes do Basquetebol Master;
Número de praticantes do Basquetebol Master por género;

Mecanismos de Monitorização

Relatórios semestrais das associações regionais;
Base de dados nacional de praticantes atualizada anualmente;
Avaliação qualitativa da experiência dos praticantes e encarregados de educação.

8.2. Formação

Indicadores de Sucesso

Taxa de retenção de atletas entre escalões (Sub-12 → Sub-14 → Sub-16 → Sub-18);
Número médio de atletas por escalão e por região;
Equilíbrio competitivo (diferença média de resultados);
Percentagem de atletas que permanecem no sistema competitivo após os 16 anos.
Número de atletas que chegam à Seleção Nacional Sénior.

Mecanismos de Monitorização

Análise anual dos quadros competitivos;
Relatórios técnicos dos coordenadores regionais;
Reuniões anuais de avaliação com clubes e associações.

8.3. Competição

Indicadores de Sucesso

Número de clubes participantes por nível competitivo;
Sustentabilidade dos quadros competitivos (equipas inscritas vs. desistências);
Percentagem de jogadores formados localmente por competição;
Grau de equilíbrio competitivo nos diferentes níveis;
Evolução da competitividade entre zonas/regiões.

Mecanismos de Monitorização

Avaliação anual dos regulamentos competitivos;
Análise estatística das competições;
Consulta periódica aos stakeholders (clubes, atletas, treinadores, juízes, patrocinadores e parceiros).

8.4. Escola Nacional de Basquetebol

Indicadores de Sucesso

Número de ações formativas realizadas;
Número de treinadores e atletas certificados;
Grau de alinhamento dos conteúdos com tendências técnicas identificadas;
Satisfação dos participantes nas ações formativas.

Mecanismos de Monitorização

Avaliação pós-formação;
Revisão bianual dos conteúdos programáticos;
Comité técnico-científico de acompanhamento.

8.5. Comunicação

Indicadores de Sucesso

Alcance e envolvimento nas plataformas digitais;
Crescimento da audiência das competições;
Número de conteúdos produzidos por competição;
Visibilidade mediática do basquetebol.

Mecanismos de Monitorização

Relatórios trimestrais de comunicação;
Análise de métricas digitais e audiências;
Avaliação do impacto dos momentos-chave e campanhas.

8.6. Certificação

Indicadores de Sucesso

Quantos clubes obtiveram a certificação;
Qual o grau competitivo de cada clube que submeteu a candidatura ao licenciamento de certificação.

Mecanismos de Monitorização

Dados inseridos na plataforma da certificação

Nota: Embora sejam referidos diversos fatores de sucesso e mecanismos de monotorização, o presente documento não integra um scoreboard estratégico, por traduzir uma posição de natureza pessoal e não um compromisso assumido por uma equipa de gestão.

“Para afirmar a sua relevância e sustentabilidade, o basquetebol tem de ser uma modalidade credível, coerente entre o que promete e o que entrega, reforçando a confiança junto de todos os seus stakeholders”, Antonio Pereira

9. Mapa Estratégico da FPB

Trazer o basquetebol para a era moderna do desporto

O Mapa Estratégico da Federação Portuguesa de Basquetebol traduz, de forma integrada e visualmente lógica, a relação entre diagnóstico, prioridades estratégicas, objetivos e impacto esperado.

Este mapa serve como instrumento de alinhamento institucional, apoio à decisão e monitorização da execução estratégica.

9.1. Missão da Federação Portuguesa de Basquetebol

Promover, desenvolver, regular e valorizar o basquetebol em Portugal, ao longo de todo o percurso do praticante — da iniciação à competição sénior — assegurando qualidade desportiva, sustentabilidade organizacional, relevância social e competitividade internacional, em articulação com clubes, associações de basquetebol, treinadores, atletas, juízes, parceiros e comunidade.

A FPB deve assumir-se como uma entidade agregadora da modalidade, responsável por garantir coerência estratégica entre formação, competição, seleções nacionais, comunicação, governação e sustentabilidade, criando condições para que o basquetebol seja praticado com excelência, inclusão e integridade, ao longo da vida.

9.2. Visão Estratégica da Federação Portuguesa de Basquetebol

Modernizar e valorizar o basquetebol português, tornando-o uma modalidade de referência no desporto nacional, sustentável, atrativa para o público, relevante para os parceiros e competitiva a nível internacional.

9.3. Propósito da Federação Portuguesa de Basquetebol

Levar o basquetebol português para a era moderna do desporto, tornando-o significativo na vida das pessoas, relevante para a sociedade, atrativo como produto de entretenimento e sustentável como ecossistema desportivo.

A FPB existe para criar ligação emocional entre o basquetebol e as comunidades, formar pessoas através dos valores do jogo, gerar experiências memoráveis para adeptos e parceiros, e posicionar o basquetebol como uma modalidade credível, contemporânea e competitiva — dentro e fora do campo.

9.4. Valores Federação Portuguesa de Basquetebol

Formação e Educação

Solidariedade e Integridade

Inclusão e Respeito

Sustentabilidade e Excelência

Transparência e Responsabilidade

Paixão e Tradição