O
basquetebol afirma-se como um desporto à escala global e tem na NBA uma
organização de referência na gestão desportiva, na qual implicitamente
incluímos as áreas da comunicação e do marketing da competição e das suas
diferentes organizações desportivas (equipas).
Uma publicação da KPMG do dia 16 de fevereiro evidencia que a NBA é a organização com mais visibilidade/mais seguida nas redes sociais em todo mundo (Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Tik Tok e Weibo).
Para
mim, que sou conhecedor da realidade americana e defensor do seu modelo organizacional
(estruturas das organizações, modelos competitivos, marca desportiva, marca
pessoal dos atletas, relação com os adeptos), os números agora divulgados neste
estudo não me surpreendem.
A
minha intuição levava-me a crer que esta era a realidade e afirmei por diversas
vezes, que a NBA é a organização de referência quanto ao modelo de gestão das
organizações desportivas em todas as áreas da gestão.
O que é que a NBA faz de diferente das outras organizações desportivas? Onde está o sucesso da NBA?
Na
minha opinião, podemos identificar os seguintes fatores diferenciadores:
- A capacidade de se atualizar e de se ajustar à realidade da indústria desportiva do momento, indo ao encontro daquilo que os adeptos querem ver;
- A capacidade de comunicar através das diversas plataformas, com conteúdos interessantes e adaptados a cada uma delas;
- O aproveitamento das novas tecnologias e aquilo que elas podem contribuir para aumentar a produtividade individual dos atletas, a melhoria das equipas e experiência que proporcionam aos adeptos;
- As competências de cada elemento da equipa que organiza cada evento/jogo, sempre na procura incansável da satisfação dos adeptos, dos atletas e dos diversos stakeholders.
Um bom
exemplo da capacidade da NBA se adaptar às circunstâncias, boas ou más, – neste
caso, francamente prejudicial para o negócio –, foi a criação de uma bolha em
tempo de pandemia, na qual os contactos físicos de todos os intervenientes
(onde se incluíam barbeiros e outros profissionais) foram limitados ao mínimo,
isto como solução para se concluir a época de 2020. Uma iniciativa que acabou
por ser replicada um pouco por todo o mundo, adotando a mesma terminologia, mesmo
noutras modalidades.
Mais uma vez a NBA esteve na linha da frente da inovação e da adaptabilidade.
Mas
será que foi sempre assim?
A verdade
é que nem tudo foi um mar de rosas na vida da NBA.
Nos
anos 60 e início dos anos 70, as equipas acumulavam prejuízos, os jogadores eram
envolvidos em polémicas e escândalos diversos, nomeadamente consumo de droga,
álcool e prostituição. Algo tinha de ser feito para salvar a Liga e as suas
equipas.
A NBA necessitou
de se fundir com a ABA, o que aconteceu em 1976, permitindo que jogadores que
brilhavam na ABA, entre os quais, por exemplo, Julius “Dr. J” Erving, George
“Iceman” Gervin e Artis Gilmore trouxessem o espetáculo de volta à
competição e despertassem o interesse dos adeptos.
Com a escolha no Draft de Larry Bird, pelos Celtics de Boston, e de Earvin “Magic” Johnson, pelos Los Angeles Lakers, a NBA aproveitou a rivalidade que existia entre os dois jogadores, iniciada aquando do seu percurso universitário, à rivalidade entre as duas equipas mais galardoadas da competição, bem como a rivalidade tradicional entre as equipas do Oeste e do Este.
Assentes
em modelos de jogo diferentes, os Lakers usavam o “show time”, cujo líder era “Magic”
Johnson, para ganhar e atrair para os seus palcos as grandes estrelas de
Hollywood. Por seu lado, os Celtics, liderados por Larry “Legend” Bird, assentavam
o seu modelo de jogo no coletivo e na coesão do grupo e sob essa fórmula os “5
magníficos” faziam jus à tradição de trabalho dos irlandeses de Boston.
Com
Michael Jordan (MJ) a NBA entrou numa nova era. Nenhum outro atleta teve
o mesmo impacto numa modalidade desportiva dentro e fora do campo e nos
negócios à volta do jogo de basquetebol.
MJ lançou a sua própria marca de sapatilhas e de material desportivo e hoje é essa mesma marca que equipa todas as equipas da NBA e grandes clubes do futebol, para além de ser dono de uma equipa da NBA, os Charlotte Hornets.
A NBA
estava a começar a percorrer um caminho para chegar à visão do
que queria alcançar, traduzidos em muitos dos slogans que foram sendo usados ao
longo dos anos. “I love this game”; “A Global Game”; “This is why we play”;
“Where the amazing happens”; “Whole new game”; “Showtime”; “Sometimes is more
than a game”; “NBA Cares” … foram sendo a face visível de uma comunicação
estratégica e direcionada para os diversos alvos.
O
“Dream Team” que participou nos Jogos Olímpicos de Barcelona incluía os
melhores jogadores da NBA e foi decisivo na globalização definitiva do basquetebol
e da NBA, permitindo que os atletas da NBA deixassem de ocupar o patamar
de comuns terrestes para passarem a serem vistos como atletas de outra dimensão,
afirmando-os como embaixadores de marcas empresariais e passando mesmo a ser
vistos como marcas pessoais. A NBA e o seu basquetebol passaram definitivamente
a ser uma marca global, alcançada por milhões de pessoas em todo o mundo
e onde o comum mortal é capaz de identificar os seus atletas, os novos ídolos
do desporto global e as equipas.
O
número de jogadores estrangeiros na NBA vai aumentando e o seu impacto no jogo
também. A sua importância na promoção da NBA é relevante, porque ajuda a
promover o basquetebol e a NBA nos seus países e continentes de origem.
Pela
NBA já passaram atletas de mais de cem nacionalidades, de todos os continentes
e no ALL STAR GAME de Cleveland, em 2022, vão participar 15 jogadores
provenientes de 12 países.
O
recrutamento de jogadores da NBA e das suas organizações já não pode estar
dependente da produção de jogadores vindos das competições universitárias
americanas. O seu raio de recrutamento estendeu-se a uma escala planetária e
ela própria desenvolve talentos, como é o caso da equipa da NBA G League Ignite,
equipa que é composta por jogadores com imenso potencial e que por convite
optam por não entrar numa universidade, disponibilizando-se para aprender num
ambiente profissionalizado, para além de academias em diversas zonas
geográficas do mundo com especial incidência na Ásia, África e o programa NBA
Jr.
Por
outro lado, o negócio da NBA vai de vento em popa, como se costuma dizer. A
valorização das equipas da NBA (as equipas estão avaliadas entre 1,5 biliões de
$US a 5,8 biliões de $US) e da WNBA (1 bilião de $US) e o aumento do número de
equipas da NBA G League reflete uma visão globalizada e sustentável do
modelo de negócio.
A
competição feminina vai ao encontro da igualdade de género, dando voz e imagem às
mulheres. A G-League nasce pela necessidade de desenvolvimento de jogadores
como forma de alimentar em talentos a exigente competição que é a NBA. O sonho
americano está presente é preciso dar oportunidade a todos de poderem um dia
jogar na melhor competição.
A
estrutura das equipas é quase sempre uniforme. Um
presidente, um diretor desportivo, uma pessoa ligada à gestão do dia-a-dia, o
corpo técnico, os atletas e o departamento médico. Como em qualquer organização,
o departamento de marketing, comunicação, recursos humanos, financeiros e
outros fazem parte da estrutura organizacional. Muitas das funções ligadas à
gestão da equipa são realizadas quase sempre por pessoas com experiência no
basquetebol.
Nestes
últimos cinquenta anos, o papel dos diversos comissários da NBA reflete
a sua capacidade de adaptabilidade, visão e implementação de uma estratégia.
Todos alcançaram bons resultados, dados estes mensuráveis.
Larry
O’Brien (comissário de 1975-1984) recuperou a NBA de uma situação
de falência e de uma má imagem e reputação, através da fusão da NBA e ABA, negociando
diversos contratos de televisão e introduzindo a política do teto salarial.
David
Stern (19884-2014) globalizou a NBA e tornou-a numa competição
que todos querem seguir e ver, promovendo jogos noutros países e recrutando
jogadores internacionais. Abriu escritórios em diversos países como forma de
criar relações nessas áreas geográficas e levou os jogos a mais de duzentos
países. Criou a WNBA, a NBA G League, a presença digital da NBA (NBA TV, NBA
League Pass) e programas ligados à responsabilidade social (NBA Cares).
David
Silver (2014-até ao momento) tem um passado na NBA, desempenhando
diversas funções, o que o levou a ter um amplo conhecimento da organização. Sob
a sua liderança, a NBA continua a crescer do ponto de vista financeiro (entrada
de fundos como proprietários de uma % do valor da equipa) e de interesse no
mundo (investimento na relação com os adeptos pela via do digital), com especial
destaque na China. Silver incentiva ainda os atletas a ter uma voz ativa na
comunidade e de se envolverem na resolução de problemas sociais nos Estados
Unidos da América.
Conclusão
Onde
está, então, o sucesso da NBA?
Porque
é que qualquer cidadão comum, de qualquer país do planeta, identifica os
principais jogadores da NBA e o nome das suas equipas?
Porque
é que os jovens seguem a NBA de forma tão ávida?
Parece-me
que a resposta é simples.
A NBA
assume-se como uma marca que tem como principal propósito o espetáculo
e entretenimento dos adeptos e muitas das suas organizações são geridas como
organizações de conteúdos.
Através
do basquetebol, e inserida no mercado da indústria desportiva, a NBA gere
diversos tipos de conteúdos e para isso é necessária uma visão sobre onde
quer estar no futuro, conhecer os seus adeptos, independentemente de
onde estão e a que grupo etário pertencem, gerar interesse e ser relevante, o
que lhe é permitido verificar através da análise de dados, a definição
de objetivos e etapas.
A marca
NBA entende qual é o seu negócio, qual é o seu propósito enquanto
marca e tem a consciência da importância de comunicar e ouvir os adeptos.
E isto
é expresso numa cultura organizacional de excelência, comprometida
com resultados, na valorização financeira das suas equipas, na evolução
dos salários dos atletas e no interesse na aquisição de equipas por parte de
privados ou de fundos de investimento e crescimento dos seus
seguidores/adeptos.
Para a
NBA, o importante é construir relações, independentemente das
diferenças, porque dessas diferenças podem nascer novas ideias e trazer inovação.
E independentemente do local e da forma como cada um quer participar, as
pessoas estão unidas na linguagem do desporto e pelo amor ao
basquetebol.
Assim
sendo, independentemente de quem é o promotor do espetáculo desportivo este deve
ter a ambição e o desejo de que as pessoas se desloquem ao pavilhão pela
qualidade do espetáculo e entretenimento que oferece e não por artefactos
artificiais que apenas terão a intenção de encapotar o problema real:
incapacidade de atrair adeptos pela falta de qualidade do produto/espetáculo
desportivo.
por António Pereira
20/02/2022
António
Pereira, é um ex-jogador e ex-treinador de basquetebol, tendo desenvolvido a
função de scouting durante vários
anos. É licenciado em Comunicação Organizacional com as especialidades de
Comunicação de Marketing e Comunicação de Relações Públicas, Mestre em
Marketing e Comunicação e escreve sobre Gestão do Desporto, Marketing e
Comunicação do Desporto no blog https://apbasketball.blogspot.com/ e https://ideiasparaobasquetebol.blogspot.com/ entre
outros.
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