Recentemente e enquanto estava a ter uma conversa com um gestor de topo de uma organização, apercebi-me que havia muita energia e vontade em que as coisas melhorassem, mas a determinada altura a minha intuição dizia-me que embora essa pessoa tivesse muita energia, havia uma grande probabilidade de não conseguir o que desejava.
O que é que a minha intuição
me estava a dizer?
“Recorda o que se passou quando
começaste a treinar?” – perguntou-me a “minha intuição”.
No ano de 1987, tive a minha primeira
experiência como Treinador, com a equipa de Seniores Femininos da União
Académica António Aroso. Recordo que preparei detalhadamente a primeira reunião
com a equipa.
Para isso, lembrei-me que Doran (1981)
refere que todos os gestores enfrentam uma questão critica - Como escrever
objetivos significativos? – e sugere uma resposta que ficou mundialmente
conhecida.
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Para este autor, quando se pretende
escrever objetivos eficazes para qualquer organização, departamento ou equipa,
os objetivos devem ser S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Assignable,
Realistic e Time-related).
Assim e nessa primeira reunião, uma
das coisas que fiz foi apresentar os objetivos S.M.A.R.T., na esperança de que
isso ajudasse a organizar a energia das pessoas. Acreditava que as pessoas
tinham de saber para onde iam e, por isso, disse-lhes para onde se pretendia
ir, esperando que isso nos ajudasse a chegar onde queria. Contudo, a
experiência foi bem diferente porque nem sempre o comportamento das pessoas
apoiava esses objetivos. Por isso, ficava frustrado e como não sabia o que isso
era irritava-me e tinha comportamentos dos quais me arrependia, quando pensava
sobre o que tinha feito.
Percebi que ter objetivos
S.M.A.R.T. poderia ser parte da “equação” de escrever objetivos significativos,
mas que por isso só seria insuficiente.
O que é que desconhecia e
poderia ajudar-me a escrever objetivos significativos?
Antes de explorar a resposta a
esta questão, comecei a pensar se alguma vez tinha cruzado com algum gestor ou
líder que não desejasse que as pessoas com quem trabalham colaborassem
comprometida, criativa e entusiasticamente? Aliás, a insatisfação que muitas vezes
partilham é de alguma insatisfação por assistirem as pessoas a cumprirem com os
mínimos, a resistirem dissimuladamente, desistirem ou revoltarem-se.
Regressando ao que desconhecia.
Questionei-me sobre de onde vinha a ideia dos objetivos e percebi a influência Lewin
(1935)
ao considerar que todo o comportamento é dirigido por objetivos. Ou seja, se o
comportamento é dirigido por objetivos, então é necessário ter objetivos e se desejássemos
que esses fossem eficazes, eles teriam de ser S.M.A.R.T..
Como já tinha tido uma
experiência menos positiva com focar-me apenas na parte S.M.A.R.T., decidi
aprofundar a parte de o comportamento ser dirigido por objetivos. Na minha
primeira experiência como treinador, apercebi-me que uma coisa era o que as
pessoas diziam e outra era o que as pessoas realmente faziam. Por testemunhar
que havia objetivos nas equipas, mas o comportamentos das pessoas não os
apoiar, comecei a desconfiar da ideia de todo o comportamento ser dirigido por
objetivos (Lewin, 1935).
Esta situação foi acompanhada por um reforço. A determinada altura constato que
durante a 2ª guerra mundial, os pilotos feridos e em tratamento diziam todos que
queriam recuperar rapidamente, para regressar ao combate. Contudo, apenas 20% é
que estavam a fazer tudo para regressar, enquanto o comportamento dos outros
80% sabotava a rápida recuperação (Bion, 1943).
Parecia que o que Bion tinha
presenciado algo semelhante ao que presenciei, que havia uma diferença entre o
que as pessoas diziam que estavam a fazer e o que realmente faziam. Tudo isto
parecia não apoiar a ideia de Kurt Lewin de todo o comportamento ser dirigido
por objetivos.
Como podia aprofundar ainda
mais a questão dos objetivos?
Na tentativa de perceber as
aparentes contradições que ocorrem no comportamento dos grupos, Yvonne
Agazarian e Susan Gantt dão dois contributos importantes.
Agazarian (1997)
distingue os objetivos primários e secundários. Os objetivos secundários são os
objetivos explicitados, aqueles para os quais o grupo foi formado, enquanto os
objetivos primários são inerentes a qualquer sistema, no caso, sobreviver,
desenvolver e transformar-se. Ou seja, todas as pessoas, todas as equipas,
todas as organizações tendem para a sobrevivência, desenvolvimento e
transformação (objetivos primários) e paralelamente podem ser convidados concretizar
objetivos secundários (formulados ou declarados). Assim, para os objetivos
serem mobilizadores, não chegava serem S.M.A.R.T. era necessário um alinhamento
entre os objetivos primários e secundários. No caso concreto, em 1987 o
objetivo declarado era subir de divisão (objetivo secundário), mas o contexto
criado pelo meu comportamento ativava o objetivo primário da sobrevivência.
Neste contexto, comprometia o desenvolvimento e a transformação necessária à
concretização do objetivo declarado. Ou seja, descobri que não bastava escrever
objetivos S.M.A.R.T., era necessário criar o contexto propício ao alinhamento
entre os objetivos primários e secundários.
Quanto ao segundo contributo, Agazarian
e Gantt (2000)
distinguem dois tipos de objetivos os explícitos e os implícitos. Quanto aos
primeiros, os objetivos explícitos correspondem aos objetivos que são
formulados e explicitados (Agazarian & Gantt, 2000). Portanto, são os objetivos que
o grupo diz que está a tentar alcançar, enquanto os objetivos implícitos são
aqueles que podem ser deduzidos pelo comportamento do grupo (Gantt & Agazarian, 2005). Ou seja, quando abordei
aquela primeira reunião, em 1987, eu formulei os objetivos explícitos. Contudo,
esses objetivos não dirigiam os comportamentos das pessoas e isso não queria
dizer que o que Kurt Lewin tinha formulado estava errado. Tinha compreendido
algo importante, que o comportamento era dirigido por objetivos e por isso, a
questão não era se o comportamento era dirigido por objetivos, mas porque objetivos
era dirigido. Ou seja, quando o comportamento das pessoas não é dirigido pelos
objetivos formulados ou explicitados isso queria dizer que esses objetivos não
eram significativos para as pessoas, por não serem congruentes com os seus
objetivos implícitos e que, por isso e nessas situações, o comportamento das
pessoas era dirigido pelos objetivos implícitos.
Assim, no que diz respeito aos
objetivos significativos, esta descoberta continuou a apoiar Kurt Lewin e gerou
o novo desafio de alinhar ou tornar congruente os objetivos explícitos com os
implícitos, caso contrário, a simples formulação de objetivos S.M.A.R.T.
estaria condenada ao fracasso. Formular objetivos S.M.A.R.T. não chega é
necessário que eles sejam congruentes com os objetivos implícitos das pessoas,
para serem mobilizadores.
Estava diferente, sabia coisas
diferentes e comportava-me de maneira diferente, mas ainda não tinha conseguido
o que desejava, que os objetivos fossem significativos ao ponto de gerarem
colaboração, compromisso e criatividade.
O que estava a faltar?
Nesta jornada, descobri algo
diferenciador e que mais tarde Covey (2017)
sublinhou. Todos os gestores desejam a colaboração, o compromisso e a criatividade
dos colaboradores, mas muitos comprometem o que desejam quando impõe os
objetivos. Voltei a recordar-me daquela primeira reunião, em 1987. Pensei para
onde queria ir, formulei objetivos S.M.A.R.T., esperei que isso ajudasse a
orientar o comportamento das pessoas, mas não foi isso que aconteceu porque não
consegui o alinhamento entre os objetivos primário e secundários, nem entre os
explícitos e implícitos e ainda por cima formulei eu os objetivos, que eram
significativos para mim, mas não eram sempre e para todos no grupo.
O que terá acontecido para
obter este resultado, que não desejava?
Comparando a minha experiência
com a das pessoas que formavam a equipa, percebi uma grande diferença. Eu tinha
sido uma parte ativa na formulação dos objetivos, enquanto os membros da equipa
tinham sido passivos. Como poderia eu adivinhar o que é que as pessoas
realmente desejavam sem as envolver? Covey (2017)
reforça esta ideia, quando refere que os objetivos são mobilizadores quando os
gestores utilizam o envolvimento ou a identificação em vez da imposição, na
formulação dos objetivos. Ou seja, para os objetivos serem significativos era
necessário o alinhamento entre os objetivos primários e secundários, os
objetivos explícitos e implícitos e um processo de grande envolvimento ou
identificação das pessoas com esses objetivos. Não tinha “semeado” estas
condições em 1987 e, por isso, dificilmente poderia ter “colhido” o compromisso
que desejava.
Será que já tinha chegado ao
ponto de conseguir escrever objetivos significativos?
Tinha feito avanços, mas ainda
havia mais para descobrir, nomeadamente mais 3 coisas.
Primeiro, a confusão entre
objetivos e motivação. Durante muito tempo, não pensei nesta questão. Porém, uma
das vezes que tentei aprofundar a questão do compromisso desejado, percebi que
não tinha clara esta distinção.
Qual é a diferença entre
objetivos e motivação?
Por exemplo, em 1987, o objetivo
secundário explícito era subir de divisão (aplicando a terminologia adotada
neste texto) e qual era a motivação das pessoas? Ou seja, objetivo e motivação
não são a mesma coisa. O objetivo representa o que se deseja, o que se pretende
alcançar, ser, realizar, conseguir, obter, (…). Já a motivação são os motivos
ou razões que levam as pessoas a fazer o que fazem (Deci & Ryan, 1990; Fowler, 2014, 2019; Ryan & Deci, 2000). Perante um objetivo, as
pessoas podem não fazer nada, afastarem-se, aproximarem, fazer com ou sem
entusiasmo, com ou sem compromisso, (…). Assim, se desejamos a colaboração, o
compromisso e a criatividade, para além de tudo o que abordamos, podemos
incluir na “equação” a motivação. Nesta lógica e quando os gestores formulam e
impõe os objetivos, esperando compromisso, poderão obter exatamente o contrário
por desconsiderarem o que abordamos anteriormente. Consequentemente, os
gestores poderão ser tentados a utilizar as estratégias tradicionais das
punições e dos incentivos - “carrot-and-stick” (Fowler, 2014)
que poderão levar as pessoas a começar a fazer algo para os objetivos, mas que
não estimularão o compromisso e entusiasmo desejados. Este compromisso
ambicionado exige ligar os objetivos a outro tipo de razões (Fowler, 2014, 2019). Não considerar as razões que levam as pessoas a
fazer o que fazem para qualquer objetivo e facilitar a ligação a razões que
despertem o entusiasmo e o compromisso é “dar um tiro nos próprios pés”.
Segunda questão, escrever
objetivos significativos requer distinguir e ligar o sentido ou significado e o
vínculo prático.
O que é que dá sentido ou
significado? O que torna os objetivos em objetivos significativos?
Damásio (2005, 2010, 2017, 2020) e Agazarian, Gantt e Carter (2021)
oferecem-nos uma resposta muito interessante. Por exemplo, para Damásio (2020)
os sentimentos são a porta da consciência e para Agazarian, Gantt e Carter (2021)
o que nos dá o sentido ou significado é o sistema apreensivo. Ou seja,
objetivos significativos exigem ligar esses objetivos aos sentimentos que eles
despertam nas pessoas que os vão concretizar. Não fazer este “exercício”
implica desprover os objetivos de significado. Esta ideia é reforçada por
McLaren (2010, 2021).
Por isso e ligando esta questão às anteriores, envolver as pessoas no
desenvolvimento de uma visão partilhada e mobilizadora é um imperativo do
compromisso desejado, por podermos alinhar objetivos primários e secundários,
objetivos explícitos e implícitos e por conseguirmos ligar o que pretendemos (objetivos)
e o que fazemos para quem (missão) à motivação ou razões para fazermos o que
fazemos (propósito). Neste último caso, ao substituirmos a estratégia do “carrot-and-stick”
pelo que as pessoas gostam de fazer, pelos sentimentos gerados e pelo que as
pessoas valorizam, estaremos mais perto de facilitar a colaboração, o compromisso
e a criatividade necessários a resultados grandiosos.
Terceira questão, o que nos dá
o vínculo prático?
Se o significado nos é oferecido
pela apreensão, intuição e sentimentos, o vínculo prático resulta da
compreensão (Agazarian et al., 2021). Isto é, depois de envolver
as pessoas no desenvolvimento de uma visão partilhada e mobilizadora que
concretize todas as premissas anteriores, chega o tempo de traduzir o que se
pretende, a missão, o propósito e os valores em princípios impulsionadores da
execução, tornando claro como e quando oferecemos valor às pessoas interessadas
(stakeholders).
Como oferecemos valor aos stakeholders?
Nesta fase, trata-se de decidir
em conjunto quais são os objetivos prioritários, de forma a focalizar todos no
que é importante alcançar. As pessoas estão preparadas para se concentrarem,
com excelência, numa coisa de cada vez e, por isso, a probabilidade de
excelência é de 80%, quando nos concentramos numa coisa, de 64% se nos focamos
em duas coisas e baixa para 33% quando estamos concentrados em 5 coisas (Covey, 2017).
Recordando a conversa inicial com
um gestor de topo de uma organização, em que percebi que havia muita energia e
vontade em que as coisas melhorassem, mas a minha intuição dizia-me que havia
uma grande probabilidade de não conseguir o que desejava. Uma das razões por
que tive esse sentimento resultou desse gestor elencar uma lista enorme de
objetivos. Ou seja, se queremos realmente concretizar algum objetivo é decisivo
distinguir o “apenas importante” do “crucialmente importante” de
forma a reduzir o número de coisas a fazer e consequentemente aumentarmos a
probabilidade de excelência.
Como identificar os objetivos
crucialmente importantes?
Começando pela lei de Pareto.
Isto é, encontrando os 20% dos objetivos que são responsáveis por 80% dos
resultados desejados. Outra estratégia é passar esses objetivos pelo filtro da
importância, ao nível dos parceiros, estratégico e económico. Ao nível
estratégico, os objetivos crucialmente importantes são aqueles que nos permitem
traduzir a visão em objetivos e este processo dá início ao desenvolvimento do
plano estratégico.
Concluindo, como escrever objetivos significativos?
1.
Envolver as pessoas que vão concretizar os objetivos
2.
Criar um contexto seguro para facilitar o desenvolvimento e a transformação, ao
nível dos objetivos primários
3.
Alinhar objetivos explícitos e implícitos, ao nível dos objetivos secundários
4.
Desenvolver uma visão (missão, propósito, destino desejado e valores)
partilhada e mobilizadora
5. Desenvolver
um plano estratégico, começando por traduzir a visão em três a cinco objetivos
estratégicos
6. Escrever esses objetivos de forma S.M.A.R.T.
Neste
momento, percebo que em 1987, embora tivesse uma boa intenção, os meus
conhecimentos e estratégias levaram-me a acreditar que comunicar objetivos
S.M.A.R.T. facilitavam o compromisso. Hoje, percebo que há pelo menos mais 5
coisas muito importantes antes de escrever os objetivos S.M.A.R.T. e não as
considerar é “colher” o que não desejo.
Aplicações
Trate-se de uma equipa, um
departamento ou uma organização de qualquer ramo, se os gestores quiserem ser
também líderes e com isso gerar colaboração, compromisso e criatividade, então
poderão valorizar estas ideias, aplicando-as.
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